Führungskultur: Auf neuem Kurs

Führungskultur: Auf neuem Kurs

Im April 2013 haben die damals finanziell angeschlagenen Bezirkskliniken Mittelfranken begonnen, ihre Führungsebene umzustrukturieren und sich strategisch neu auszurichten. Dem Krankenhausträger hat das gutgetan. Drei Jahre später ziehen die Autoren nun Bilanz.
 

Um die damals finanziell angeschlagenen Bezirkskliniken Mittelfranken – mit 3.000 Mitarbeitern der größte Krankenhausträger der Region – wie der zukunftsfähig zu machen, hat der Vorstand im Jahr 2012 ein Sanierungskonzept entworfen. Notwendig war dafür, neben einer klaren Unternehmensstrategie für das bis dato führungsschwache Unternehmen und deren Umsetzung, eine verbindliche Führung mit definierten Führungsleitlinien. Doch wie lassen sich Veränderungen der Führungskultur im gesamten Unternehmen in Gang setzen? Für den Kulturwandel brauchte man das Commitment der gesamten Belegschaft: Erarbeitet werden sollte das in Großgruppen. Diese Gruppenarbeit für Mitarbeiter aller Hierarchieebenen und Berufsgruppen inklusive Betriebsrat hat der Vorstand verpflichtend eingeführt und damit alle in die Strategiefindung und Umsetzungsplanung einbezogen (Textkasten „Führungsverständnis“), um den Willen zur Veränderung von innen nach außen in die Arbeit zu tragen (Abbildung 1).


Textkasten: Führungsverständnis
 

Bedürfnisse der Mitarbeiter

Nach zwei Einführungsworkshops kamen im April 2013 etwa 50 Führungskräfte der Ebenen eins bis drei aus allen Standorten zur ersten Zukunftskonferenz. Fünf strategische Dimensionen – Markt und Leistung, Mitarbeiter und Motivation, Prozesse und Management, Wirtschaftlichkeit und Qualität sowie Struktur – mit elf daraus abgeleiteten messbaren Strategiezielen wurden entwickelt und verabschiedet. Der gesamte Strategieprozess wurde fortlaufend inhaltlich flankiert von einem 15köpfigen Projektteam, genannt K2, welches sich aus Führungskräften aus Pflege, ärztlichem Dienst und Verwaltung zusammensetzte. Im Sommer 2013 folgte eine OpenSpaceKonferenz mit rund 300 Mitarbeitern aller Berufsgruppen und Standorte. „Was gehört zu einer guten Führungskultur?“ und „Was macht eine gute Führungskraft aus?“ – das waren unter anderem Themen. Chefärzte, Pflegedienstleitung oder Pfleger machten Vorschläge und diskutierten im Plenum darüber, wie die Themen umgesetzt und dabei die Bedürfnisse der Mitarbeiter stärker berücksichtigt werden können.

Ergebnisse, die in die Gesamtstrategie einflossen, wurden messbar gemacht: Anhand von Kennzahlen, zum Beispiel der Mitarbeiterzufriedenheit, bewerteten die Personalverantwortlichen die Vorschläge auf der Grundlage der fünf Dimensionen, bevor im nächsten Schritt entsprechende Neuerungen im Tagesgeschäft umgesetzt wurden. Die Einführung eines pragmatischen Vorschlagswesens und bedarfsgerechte Gesundheitsangebote sind neue Methoden, um die Ideen und Wünsche der Mitarbeiter stärker einzubeziehen. Um sicherzustellen, dass diese konsequent umgesetzt werden, mussten die Führungskräfte ihre Unterschrift unter das Strategiepapier setzen.

Umgang mit Fehlern

Auf den Prozess der Strategieentwicklung folgte der Führungskulturprozess (CulturalChangeProzess) in drei Phasen: Bei der KickOff K3-Konferenz Anfang 2014 (Phase 1) diskutierten die Experten mit 50 Führungskräften inter disziplinärer Berufsgruppen die Frage: Was bedeutet eine wirksame und verbindliche Führung für uns? Die Führungskräfte machten zum Beispiel Vorschläge für einen offeneren Umgang mit Fehlern und Kritik sowie Konfliktsituationen. Aussagen zu den erforderlichen Führungsqualitäten flossen in sieben Führungsleitsätze (Ebene „Verhalten“) mit einer Präambel ein und bildeten die Basis für das Kompetenzmodell „Führung“ (Ebene „Können“) und das Wertebild, das in den folgenden K2 Workshops weiterbearbeitet wurde (Phase 2). Für zwölf Führungspositionen – zum Beispiel Chefärzte, Pflegedienstleitungen und Bereichsleitungen – wurde im nächsten Schritt mit dem Expertenteam jeweils ein Kompetenzprofilerarbeitet, wobei für die drei Kompetenzfelder Individualkompetenz, Sozialkompetenz sowie Fach und Methodenkompetenz jeweils entsprechend identifizierte Kernkompetenzen in der gewünschten Ausprägung (je nach Führungsposition unterscheidet man die Kompetenzlevel Kenner, Könner und Experte) festgelegt wurden (Abbildung 2). Für ein gemeinsames Verständnis war notwendig, dass alle Führungskräfte diese Kernkompetenzen verinnerlichen und die gleiche Sprache sprechen. So kennt jeder die an ihn gestellten Anforderungen und Erwartungen und bekommt Orientierung und Sicherheit in Bezug auf seine Führungsrolle.

Führungsverhalten reflektieren

Für den weiteren Prozessverlauf waren nun die Weichen gestellt. Im nächsten Schritt ging es um die Qualifizierungsoffensive (Start Phase 3): Basierend auf dem Kompetenzmodell fanden zwischen Mai und September insgesamt sechs zweitägige FührungsTrainingsKonferenzen für 240 Mitarbeiter an zwei Unternehmensstandorten statt, mit dem Ziel, eine schnelle Durchdringung neuer Haltungen und Verhaltensweisen zu erwirken. Gemeinsam mit dem Trainerteam arbeiteten die Führungskräfte standort- und berufsgruppenübergreifend an allen wichtigen Elementen des Führungskönnens. Vordergründig ging es um den Erwerb und die Vertiefung des Könnens, bezogen auf Kernkompetenzen. Man sollte sich ausprobieren und dabei sich und die anderen mit neuem Verhalten erleben. Zum Einsatz kamen neben Fall-, Partner- und Kleingruppenarbeit auch Wahrnehmungsübungen, bei denen es zum Beispiel darum ging, Vor und Nachteile verschiedener Führungstypen auf amüsante Weise herauszuarbeiten und zu verkörpern. Anfängliche Hemmungen und Widerstände konnten überwunden werden, die Führungskräfteerlebten unter anderem, wie sie in konfliktreichen Führungssituationen reagieren. Der Austausch in der Gruppe war hilfreich, um das eigene Führungsverhalten zu reflektieren und zu erkennen, dass keiner perfekt ist und Herausforderungen im Führungsalltag auch gemeinsam bewältigt werden können.

Feedback-Prozess einführen

Um im Umgang mit den Mitarbeitern noch mehr Verbindlichkeit zu erzeugen, soll noch in diesem Jahr ein Feedback Prozess aufgesetzt werden: Jede Führungskraft wird von ihren Mitarbeitern anonym bewertet und das Ergebnis mit dem Vorgesetzten besprochen. Gibt es Verbesserungsbedarf, wird dieser in die jeweilige Zielvereinbarung und in die sich daraus ableitende Fortbildungsplanung aufgenommen. In Form von Rollen und Stellenbildern, an denen sich sowohl heutige als auch künftige Mitarbeiter orientieren können, wird der Anspruch des Unternehmens an die jeweilige Führungskraft klar beschrieben. Darüber hinaus ermittelt der Klinikträger alle zwei Jahre die Mitarbeiterzufriedenheit und analysiert, wie sich diese verbessert hat und wo noch Verbesserungsbedarf besteht. Ein Ergebnis der Analyse war, dass viele Mitarbeiter Freude daran haben, das Unternehmen mitzugestalten. Inzwischen gibt es interdisziplinäre Arbeitskreise, bei denen Mitarbeiter hervorragende Ideen, beispielsweise zur Entwicklung der Unternehmensmarke, eingebracht haben. Diese Ergebnisse werden konsequent umgesetzt. Heute, knapp drei Jahre nach dem KickOff, wirkt die Aufbruchsstimmung aus der ersten Großgruppenkonferenz noch nach. Reagierten zu Beginn viele Mitarbeiter mit Widerstand und Skepsis ob der tief greifenden Veränderungen, haben sie im Prozessverlauf einbesseres Verständnis für betriebswirtschaftliche Entscheidungen und ein echtes Interesse an der Entwicklung ihrer Führungskompetenzen entwickelt. Die Vernetzung und der Austausch über die Bereiche und Standorte hinweg haben zu einem gemeinsamen Rollen und Führungsverständnis als Voraussetzung für eine nachhaltige Veränderung der Führungskultur geführt. Auch wenn die Entwicklung der Führungskultur – hierbei handelt es sich um einen mittel bis langfristigen Prozess – noch am Anfang steht, sind Erfolge sichtbar: Die in den Führungstrainingskonferenzen eingesetzten systemischen Methoden haben bewirkt, dass die Mitarbeiter den notwendigen Kulturwandel nicht nur mitgetragen haben, sondern im Laufe des Prozesses eine Vertrauenskultur entstanden ist. Führungskräfte und Mitarbeiter gehen heute zwangloser miteinander um, lassen Emotionen zu und streiten konstruktiver miteinander. Aus den Arbeits und Projektgruppen erwachsen Ideen, weil Mitarbeiter, die unterschiedliche Erfahrungen aus verschiedenen Bereichen und Funktionen mitbringen, sich gleichwertig fühlen. Der offenere Umgang miteinander hat sich positiv auf die Unternehmenskultur ausgewirkt und schafft einen fruchtbaren Boden für weitere Veränderung.

Autoren:
Helmut Nawratil, Vorstand Bezirkskliniken Mittelfranken
Dr. Stefan Drauschke, Geschäftsführer NextHealth GmbH
f&w 5/2016, Seite 478-481.