Unser Beispiel: Geplante Zusammenlegung von zwei Stationen in einem Neubau Wenn Sie und Ihre Mitarbeiter sich mit Changemanagement befassen, hilft es von Zeit zu Zeit, sich mit konkreten möglichen Praxisfällen zu befassen und daran für die eigene Situation zu lernen. Diesen Fall hier verwenden wir unter anderem in Führungstrainings für Changemanagement und er kann auch für Sie hilfreich sein. Wir regen an, den Fall aus der Perspektive des für die Klinik/Abteilung verantwortlichen Chefarztes bzw. der verantwortlichen Pflegedienstleitung zu bearbeiten bzw. beim Lesen diese Perspektive einzunehmen. Der Fall ist ein fiktiver, wir wissen, dass es in Ihrem Klinikum möglicherweise anders ist und manche Prozesse bereits weiter fortgeschritten sind oder Ihnen noch bevorstehen. Auch könnte es sich bei Ihnen um etwas ganz anderes als um eine Stationszusammenlegung handeln, so dass Sie die Erkenntnisse aus diesem Fallbeispiel übertragen können auf Ihre Situation. Stellen Sie sich am besten vor, der Beispielfall würde sich mit Ihnen als Akteur ganz woanders abspielen, damit Sie vorbehaltlos am Modell lernen können. Das Vorhaben
Sie erfahren in einer Leitungsrunde als leitender Arzt bzw. leitende
Pflegekraft, dass im Zuge der Realisierung des Neubaus zwei Stationen
Ihrer Abteilung „Innere Medizin“ mit unterschiedlichen Spezialisierungen
auf verschiedene Krankheitsbilder zusammengelegt werden sollen (Station
1 = Stoffwechselerkrankungen; Station 2 = onkologische Erkrankungen) in
einer größeren, neu zu errichtenden Station. Der Umzug ist für den
Spätsommer des folgenden Jahres geplant und bringt erhebliche Änderungen
in der Ablauforganisation mit sich, die Teams werden neu gemischt und
auch werden im gleichen Zuge neue IT-Systeme eingeführt inklusive der
elektronischen Visite mit Tablets und die Warenwirtschaft wird auf ein
neues Modulsystem umgestellt.
Die personelle Veränderung betrifft zwei Pflegeteams, die bisher von
zwei unterschiedlichen Stationsleitungen geführt werden sowie im
ärztlichen Bereich zwei Ärzteteams, die von zwei fachlich
unterschiedlich ausgebildeten bzw. spezialisierten leitenden Oberärzten
geführt werden.
Eine der Stationsleitungen wird bis zum Jahresende aus Altersgründen
ausscheiden. Da die Pflegeteams aus unterschiedlichen Fachgebieten
kommen, besteht die Herausforderung nicht nur in der Gestaltung neuer
Arbeitsabläufe, sondern auch in der Gewährleistung der notwendigen
medizinisch-fachlichen Kompetenzen auf beiden Fachgebieten
(Stoffwechselerkrankungen und Onkologie) durch das gesamte
Pflegepersonal und das Aufbauen eines neuen, harmonisierenden Teams.
Dies wird herausfordernd sein, da bisher die beiden Stationsleitungen
nicht gut „miteinander konnten“ und sich das auch auf die beiden Teams
abgefärbt hat. Bisher ist noch keine konkrete Mitarbeiteranzahl für die
neue Station bekannt, es ist aber vom Vorstand klargestellt worden, dass
es keine Entlassungen geben würde. Es fehlen bis jetzt konkrete
Schnittstellenplanungen für bestehende Systeme wie Warenwirtschaft,
Apotheke, Transport, Modulsystem etc. Auch wie das neue IT-Konzept genau
aussehen soll, ist in Ihrer Abteilung niemandem bekannt. Ihnen wird
jedoch mitgeteilt, dass es für diese Themen im Zuge des
Gesamtbauvorhabens Kompetenzzentren und Ansprechpartner aus den
zentralen Servicebereichen gibt, die für die weiteren Planungen
herangezogen werden können.
Der gesetzte Rahmen
Ihnen wird weiterhin mitgeteilt, dass der Gebäudeplan
(Raumnutzungskonzept) inkl. dem Raum- und Funktionsplan feststeht. Eine
Betriebsorganisationsplanung sei gerade extern beauftragt worden. Einen
Zeitplan für Baufortschritt und Umzüge gibt es nur für das
Gesamtklinikum, aus dem der geplante Umzugstermin für Ihre beiden
Stationen im August des Folgejahres abzuleiten ist, sofern keine
Bauverzögerung eintritt. Im Ärzteteam und in den Pflegeteams gibt es
seit einigen Wochen erhebliche Unruhe, weil man viele Gerüchte von
Zusammenlegungen und Personalüberhang gehört hat. Die ersten guten
Mitarbeiter drohen mit Kündigung. Da auf Grund des demografischen
Wandels die Personaldecke immer dünner wird, gilt es neben der konkreten
Umzugs- und Organisationsplanung diese Entwicklung aufzuhalten und
umzukehren und die inhaltliche Planung zu beginnen.
Zu erreichende Ziele für den Veränderungsprozess
- Der Umzugstermin ist optimal vorbereitet, und direkt nach dem „Tag x“ nimmt die neue zusammengelegte Station einen reibungslosen Betrieb auf.
- Nach dem Umzug verfügen Sie über eine gut funktionierende Station mit effizienten Prozessen und Abläufen unter Nutzung der neuen infrastrukturellen Ausstattungen (IT und Modulsystem).
- Die Personalsituation bis zum Umzug und danach ist stabil mit qualifizierten und motivierten Beschäftigten, Sie gelten weiterhin mit Ihrer Abteilung als attraktiver Arbeitgeber.
- Die Mitarbeiter sind auch fachlich auf die neuen Herausforderungen und Aufgaben vorbereitet.
- Die Mitarbeiter verstehen sich berufsgruppenübergreifend als ein Teamund arbeiten Hand in Hand gut zusammen.
Ihr Arbeitsauftrag
Bitte planen Sie Ihren Changeprozess anhand der acht Schritte nach Kotter (Kolumne Die 8 Schritte des Changemanagements; weiterführende Informationen). Es geht dabei insbesondere darum, wie Sie vorgehen und den Changeprozess strukturieren,
damit die Ziele erreicht werden können: Was tun Sie zuerst, was dann,
was ist zu beachten, wer ist wie mit einzubeziehen, welche
Arbeitsschritte sind jetzt wichtig etc. Da der Umzug voraussichtlich
erst im Sommer des Folgejahres stattfindet, liegt der Schwerpunkt der
Fallarbeit auf den Schritten 1-6, wobei auch 7 und 8 betrachtet werden
können.
Es geht jetzt nicht darum, die Inhalte zu erarbeiten (die Betriebs- und Arbeitsorganisation als solche, welcher Mitarbeiter wird welche Aufgaben verrichten und wofür verantwortlich sein, der Ablauf der elektronischen Visite, das Modulsystem mit den warenwirtschaftlichen Einzelheiten etc., das Curriculum für die internen Fortbildungen etc.)
Unsere „nexthealthtypische“ Lösungsskizze zur Fallarbeit „Umzugsplanung“
Schritt 1: Das Bewusstsein für die Dringlichkeit der Veränderung schaffen (ab Kenntnis, in den ersten Wochen).
- Die Unausweichlichkeit/Dringlichkeit für sich selbst verstehen und annehmen
- Sich im engsten Kreis abstimmen
- Den Rahmen klären (zeitlich, inhaltlich und budgetär)
- Mit den Vorbereitungen beginnen im engsten Kreis
Im engsten Führungsteam (leitender Arzt und Pflegekraft) sollten Sie die gerade erlebte Leitungsrunde, in der Sie von dem Vorhaben „von oben“ konkret erfahren haben, reflektieren und sich darüber im Klaren werden, dass die Veränderungen unausweichlich sind, auch wenn sie Ihnen vielleicht aus verschiedenen Gründen nicht gelegen ist. Nach ersten Überlegungen suchen Sie ggf. noch einmal ein weiteres Gespräch mit dem Vorstand, um sich über den Neubaus in all seinen Facetten im Klaren zu werden, den Changeauftrag an Sie zu konkretisieren und auch ein mögliches Budget abzuklären für Workshops, Überstundenausgleich oder externe Moderation (den Rahmen klären). Ihre klare Haltung „Der Umzug wird kommen, mit uns oder ohne uns!!“ ist von Ihnen während des gesamten Change- und Planungsprozesses wie ein „Fels“ jederzeit sich selbst und gegenüber allen Mitarbeitern einzunehmen und zu kommunizieren. Nur wenn Sie die Dringlichkeit selbst spüren, werden Sie sie auch anderen vermitteln können.
Schritt 2: Eine starke Veränderungskoalition bilden (in den ersten Wochen).
- Das Kernteam formieren
- Hier volle Übereinstimmung über Notwendigkeit und Dringlichkeit erreichen
- Eine echte Koalition werden, Gegenspieler und Verhinderer sind nicht Teil der Koalition
- Die Eckpunkte für den Veränderungsprozess „top down“ gemeinsam festlegen (grobe Ziele, Ausmaß der Mitwirkung, externe Begleitung oder nicht, die wichtigsten inhaltlich zu bearbeitenden Themen, Prozessdesign und Zeitraster, alles zunächst noch grob zu dieser Zeit)
Jetzt ist es wichtig, die wichtigsten Protagonisten an Bord zu holen. Bilden Sie ein Kernteam aus Ihnen beiden und möglichst den leitenden Oberärzten und den beiden Stationsleitungen. Wenn sich hier echte Gegenspieler und „Verhinderer“ zeigen, dann sind diese nicht Teil der Veränderungskoalition. Hier muss Vertrauen, Ordnung und Disziplin herrschen. Teilen Sie die Dringlichkeit im Team und erarbeiten Sie die Eckpunkte für die Veränderung und den Veränderungsprozess zunächst grob: Was sind die Ziele, was die wichtigsten Themen, welches die notwendigen Ansprechpartner im Unternehmen, wie möchten wir den Prozess strukturieren, welche Arbeitsgruppen soll es geben, bis wann soll was stehen (Meilensteine und Zeitraster), welche Fragen sind noch offen. Erzielen Sie volle Übereinstimmung im Kernteam, doch planen Sie noch nicht zu konkret, um Raum für Mitwirkung für die nächste Mitarbeiterebene zu lassen.
Schritt 3: Eine klare Zielvorstellung für Ihren Bereich/Ihr Vorhaben herausarbeiten (in den folgenden Monaten 1-3).
- Entwickeln Sie eine Strategie für das Erreichen des neuen Zielzustandes (Ziele und Maßnahmen)
- Das Ende am Anfang im Sinn haben, das Neue wird vorstellbar und Entscheidungen werden möglich
- Das Ende am Anfang im Sinn haben, das Neue wird vorstellbar und Entscheidungen werden möglich
- Identifizieren Sie die Motivierten, Interessierten und die „Change-Agents“
- Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter weitestgehend mit ein, lassen Sie Mitwirkung zu
- Terminieren Sie die nächsten Schritte, legen Sie Arbeitsgruppen und Workshops fest, erteilen Sie klare Arbeitsaufträge
- Widerstand ist Energie, die es zu nutzen gilt. Übernehmen Sie die guten Ideen, die hinter echten Einwänden stehen
- Halten Sie am Ende dieses Schrittes das klare Zielbild fest – und arbeiten Sie damit
Zielvorstellung heißt hier, wie genau ist der Zielzustand nach Umzug,
und zwar vorstellbar in allen Details, und welche Maßnahmen sind bis
dahin und/oder danach zu ergreifen, was bedeutet das für den einzelnen
Mitarbeiter. Rufen Sie zunächst als Kernteam alle Mitarbeiter zusammen
in einer kurzen Versammlung und verkünden gemeinsam klar, zu welchen
Veränderungen es kommen wird. Zeigen Sie die Gelegenheit für Mitwirkung
auf und finden Sie heraus, wer bereit ist und Interesse hat, sich neben
der üblichen Arbeitsbelastung in die Entwicklung der Planung
einzubringen.
Planen Sie mindestens zwei Workshops in einer größeren Gruppe (weitere
Mitarbeiter mit Führungsaufgaben und weitere Leistungsträger). Führen
Sie den ersten Workshop in dieser erweiterten Gruppe durch. Hier
informieren Sie die Gruppe über das Vorhaben, die getroffenen
Festlegungen, vermitteln Sie die Dringlichkeit und den groben Rahmen
(die Ziele, die bisher identifizierten Themen) – und lassen Sie im
Workshop Raum für Mitwirkung durch die Mitarbeiter. Im Workshop werden
alle für die Veränderung wichtigen Themen gesammelt und Arbeitsaufgaben
verteilt, auch für später einzurichtende Arbeitsgruppen. Werten Sie die
Ergebnisse im Kernteam aus. Erst nach diesem ersten Workshop präzisieren
Sie mit allen Erkenntnissen Ihren Changeprozess und legen sich fest.
Organisieren Sie nun Arbeitsgruppen, in denen mit interessierten
Mitarbeitern und verantwortlichen Experten des Unternehmens die Inhalte
für alle Themen konkret erarbeitet werden über mehrere Wochen.
Dazwischen treffen Sie sich immer wieder im Kernteam, um den Fortschritt
zu verfolgen und wen notwendig steuernd einzugreifen. Das konkrete
Zielbild wächst auf wie ein Puzzle und wird in einem zweiten
Folgeworkshop den Teilnehmern des ersten Workshops präsentiert, und zwar
von den Arbeitsgruppenleitern selbst. Letzte Möglichkeiten für
Diskussionen und Verbesserungen bestehen in diesem zweiten Termin. Jetzt
erst ist das finale Zielbild (die Strategie mit Zielen und Maßnahmen)
fertig und kann in Schritt 4 allen Mitarbeitern kommuniziert werden.
Schritt 4: Die Vision erfolgreich kommunizieren (direkt nach Schritt 3).
- Informieren Sie alle betroffenen Mitarbeiter über verschiedene Kommunikationskanäle zügig und umfassend über das „Zielbild“ (die Vision)
- Stellen Sie sicher, dass die Information auch angekommen ist und verstanden wurde
Nachdem das Zielbild und die Maßnahmen stehen und vieles klar geworden ist, gilt es alle betroffenen Mitarbeiter umfassend zu informieren und Fragen zu beantworten. Jeder soll wissen, was auf ihn zukommt und was das Neue mit ihm/ihr zu tun hat und was sich persönlich verändern wird.
Schritt 5: Hindernisse für die neue Vision beseitigen (in Folge, ab Monat 4 bis zur Umsetzung).
- Sich des Rückhaltes der nächst höheren Instanz versichern
- Engpässe, Blockaden, Sabotage erkennen und beseitigen
Auch wenn alles klar und der Prozess in vollem Gange ist, werden Engpässe auftauchen und sich Widersacher zeigen, die nicht konstruktiv, sondern einfach nur „dagegen“ sind und auch dagegen arbeiten, Stimmung machen etc. Das Kernteam muss sich weiterhin regelmäßig treffen und solche Situationen erkennen und gezielt und abgestimmt damit umgehen. Im Sachbereich können Engpässe auftauchen, die einzugrenzen und zu lösen sind im Netzwerk des Unternehmens. Im Personalbereich ist das Mittel der Wahl Gespräche zu führen in wertschätzender Art (was müsste sein, damit Sie wieder voll dabei sind …). Doch wenn das nicht weiterführt, ist auch an Sanktionen oder Versetzungen zu denken bis hin zu Trennungen.
Schritt 6: Sichtbare, kurzfristige Erfolge systematisch planen und herbeiführen (in Folge, kontinuierlich ab Monat 4 bis zur Umsetzung sowie danach)
- Von vornherein Arbeitsgruppen planen, die auch zügig erste Ergebnisse produzieren
- Erreichte Meilensteine und Ergebnisse laufend kommunizieren
- Die Überzeugung muss aufwachsen: Wir schaffen das, wir kommen voran, wir kriegen das hin
In diesem Schritt geht es darum, in der Mitarbeiterschaft Sicherheit aufwachsen zu lassen und das gute Gefühl, dass man es schaffen wird. Das Neue muss kontinuierlich mehr und mehr vertraut werden. Daher planen Sie die Arbeitsaufträge an die Arbeitsgruppen so, dass es schon frühzeitig erste Ergebnisse gibt, die auch kommuniziert werden können. Sorgen Sie im Kernteam dafür, dass eine regelhafte Kommunikation an alle betroffenen Mitarbeiter stattfindet.
Schritt 7: Erreichte Verbesserungen weiter ausbauen (kontinuierlich bis zum Umzug, und kontinuierlich danach)
- Lösungsansätze sind weiter zu detaillieren und konkret in vorstellbare Konzepte zu integrieren, zu dokumentieren, zu schulen etc.
- Lenken Sie Ihre Aufmerksamkeit im Kernteam auf die neuen Lösungen, die Sie in Gesamtkonzepte integrieren und zur neuen Routine werden lassen. Sorgen Sie für die Umsetzung in die Praxis und für kontinuierliche Verbesserung.
Schritt 8: Die neuen Lösungswege fest verankern (kontinuierlich bis zum Umzug, und kontinuierlich danach)
- Das Zielbild ist umgesetzt und „Wirklichkeit“ geworden, die neuen Abläufe werden zur Routine, die neuen Wege werden „gefühlt“ zu Bundesstraßen, später zu Autobahnen und spenden neue Sicherheit.
- Es erfolgt Kontrolle, dass Neues auch Verwendung findet und nicht unerwünschtes „Altes“ ggf. verdeckt überlebt an Stellen, wo es nicht verabredet war.
Systeme haben die Eigenschaft, in alte stabile Zustände zurückzuschwingen. Es ist dafür zu sorgen, dass das Neue zur neuen Gewohnheit wird und damit an Stabilität gewinnt. Hierfür muss kontrolliert werden und kommuniziert, um Neues fest im System zu verankern. Das Neue findet Eingang in Betriebshandbücher, Standard Operation Procedures (STOPS), in Dokumentationen etc. und wird Teil des betrieblichen Alltags und damit zur neuen Gewohnheit.
Wir hoffen, dass wir Ihnen mit dieser fiktiven Fallarbeit eine mögliche Vorgehensweise in Veränderungsprozessen nähergebracht haben und Sie die eine oder andere Idee immer dann in Ihrem Kontext umsetzen können, wenn der „Change“ von statten gehen soll – nicht nur bei Umzugs- und Neubauvorhaben.
Autoren:
Dipl. Vw. Pia Drauschke und Dr. med. Stefan Drauschke, Bonaire im Mai 2016
Für weiterführende Literaturhinweise stehen Ihnen die Autoren gern zur Verfügung, E-Mail: info@nexthealth.de