“Beachte immer, dass nichts bleibt, wie es ist und denke daran, dass die Natur immer wieder ihre Formen wechselt.”
Marc Aurel (121-180), seit 161 röm. Kaiser
Unsere 7 Thesen für erfolgreiche Veränderung
Was Veränderung wirksam erfolgen lässt
Changemanagement und Führen im Wandel sind sich ähnlich; sie basieren auf wirksamer Kommunikation und Interventionen im System. Prozesse werden berufsgruppenübergreifend neu definiert, einzelne Disziplinen in Zentren restrukturiert und Macht- sowie Marktverhältnisse formen sich neu, denn erfolgreiche Unternehmen unterziehen sich einem Wandlungsprozess unabhängig von der Art des Trägers. Die „7 Thesen für erfolgreiche Veränderung“ bringen hierfür das Wesentliche auf den Punkt.
Sehen Sie sich auch gerne unsere Referenzen und unsere Auszeichnungen an.
These 1: Die Veränderungskoalition schaffen.
These 2: Für Irritation, Dringlichkeit und Emotion sorgen.
These 3: Es braucht Strategie – Menschen entscheiden sich nur für etwas, das sie sich vorstellen können und das ihnen nützlich erscheint.
These 4: Transparenz, Konsequenz und Mitwirkung in einem „dualen Betriebssystem“ ist die Metastrategie für erfolgreiche Veränderung.
These 5: Dialogische Kommunikation ist der Veränderungstreiber
These 6: Veränderung ist als Prozess zu steuern.
These 7: Gute Führung ist die Voraussetzung für Erfolg.
Unsere Aufgabe als NextHealth besteht darin, diese sieben Thesen bei und mit Ihnen gezielt zur Anwendung zu bringen und einen Changeprozess zu planen, aufzusetzen und zu begleiten, der mit hoher Wahrscheinlichkeit mit den Menschen in Ihrem Unternehmen im gewünschten oder notwendigen Sinne wirksam ist.
These 1: Die Veränderungskoalition schaffen
Nur wer über den Rahmen, die Mittel und die Vorgaben für die anstehende Veränderung entscheidet, kann einen Changeprozess steuern und umsetzen. Und nur wenn die Initiatoren der Veränderung gemeinsam an einem Strang ziehen und gewillt sind, Veränderungsziele zu definieren und auch gemeinsam umzusetzen, wenn sie sich als Change-Team verstehen und danach konsequent handeln, hat die Veränderung auch bei den immer zu erwartenden Widerständen Aussicht auf Erfolg.
These 2: Für Irritation, Dringlichkeit und Emotion sorgen
J. Kotter, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School, ist überzeugt davon, dass nur Irritation und Emotion Veränderung eingefahrener Muster ermöglichen. Wenn man neue Ergebnisse möchte, muss man von ausgetretenen Wegen abweichen und neue gehen.
Wachstum und Veränderung finden nur außerhalb der individuellen Komfortzone statt, während das Verlassen derselben häufig mit Ängsten und Hemmungen verbunden ist. Die wichtigsten Motivatoren für Veränderung sind die folgenden:
Die wirksamsten Veränderungstreiber:
- Faszinierende Ziele
- Transparenz und Konsequenz
- Mitwirkung und Verantwortung
- Schmerz vermeiden
- Lust gewinnen
Darunter fallen folgende Motivatoren:
- Etwas haben wollen, was man nicht hat
- Etwas loswerden wollen, was man nicht haben möchte
- Vorteile, wenn man „es“ tut
- Nachteile, wenn man „es“ nicht tut
These 3: Es braucht eine Strategie – Menschen entscheiden sich nur für etwas, das sie sich vorstellen können
Wenn Sie anstreben, dass Sie oder andere eine Entscheidung für etwas Neues treffen, dann sorgen Sie dafür, dass man sich das Neue tatsächlich bildhaft vorstellen kann und ein Einverständnis dafür erfolgt. Es ist wichtig zu wissen, was der erwartete Nutzen ist, bevor man eine Anstrengung in Kauf nimmt und sich mit der Veränderung arrangiert. Wenn das Konstrukt der neuen Wirklichkeit (=Vision und Ziele) gemeinsam und vorstellbar entwickelt worden ist und die Umsetzungsmaßnahmen (Projekte und Roadmap) definiert sind, verfügt man über eine Strategie. Diese stiftet Sinn und Ordnung und allokiert Ressourcen auf die gewünschten Ergebnisse.
These 4: Transparenz, Konsequenz und Mitwirkung in einem „dualen Betriebssystem“ bilden die Metastrategie für erfolgreiche Veränderung
Transparenz und Konsequenz
Wenn Sie Ergebnisunterschiede im Unternehmen transparent machen, lichtet sich der Nebel und es wird allen deutlich, wer die „rote und grüne Laterne“ trägt. Niemand möchte auf Dauer und für alle erkennbar das Schlusslicht bilden. Gute Ergebnisse müssen Konsequenzen haben, schlechte auch.
Mitwirkung
Mitarbeiter mit partizipativer Führung innerhalb eines gesetzten strategischen Rahmens nach dem „Top-Down-Bottom-Up“ Prinzip zu involvieren führt zu nachhaltigen, positiven Ergebnissen. Unser systemisches Vierschichtenmodell® (K1 – K4) stellt dabei ein zum „offiziellen“ Organigramm paralleles Betriebssystem1 dar. Dabei steuert ein innerer Lenkungskreis (K1) den Prozess und entscheidet, ein Strategieteam (K2) erarbeitet inhaltliche Themen und die Führungskräfte wirken im sogenannten K3 an der Entstehung von Zukunftskonzepten mit. K4 (das ganze System oder ein Querschnitt davon) wird in die Planung und Ausgestaltung der Umsetzung einbezogen, wofür Großgruppenkonferenzen ein probates Mittel sind.
These 5: Dialogische Kommunikation ist der Veränderungstreiber
Wenn man die Kommunikation in einem System ändert, ändert sich auch das System als solches. Zielführend ist dabei echte dialogische Kommunikation. Oft fühlen sich Mitarbeiter im Unternehmen zu wenig informiert, doch meist geht es um zu wenig Kommunikation im Sinne eines echten, wertschätzenden Dialoges.
These 6: Veränderung ist als Prozess zu steuern
Ein Veränderungsprozess benötigt ein Prozessdesign sowie die Klärung, wie viel Ressourcen und Zeit zur Verfügung stehen und mit wie viel Widerstand und Umsetzungshürden zu rechnen ist. Ziele, Meilensteine, Maßnahmen und Ergebnisse sind gewissenhaft zu verfolgen und Steuerungsimpulse zu setzen.
Die wesentlichen Erfolgsfaktoren sind: Attraktive Ziele, Dringlichkeit, präzise Prozessplanung, Partizipation, dialogische Kommunikation und ausreichend Zeit, der Umgang mit Widerstand, Prozesscontrolling und ein gesundes Vertrauen in sich selbst und nicht zuletzt in die gewählten Partner im Change.
These 7: Gute Führung ist die Voraussetzung für Erfolg
Die Führung im Change unterscheidet sich nur unwesentlich von der Führung in Unternehmen, bei der es immer auch darum geht, mit den Mitarbeitern von einem vorhandenen “Ist” zu einem definierten “Soll” (Ziele) zu gelangen. Führung von Menschen bedeutet immer auch Ausüben von Macht, denn Sie entscheiden als Führungskraft, wohin die Reise geht, wen Sie mitnehmen, wie Sie Kontrolle ausüben und welche Konsequenzen Zielerreichung oder Zielverfehlung haben. Doch nur wem man folgt, der führt tatsächlich. Sorgen sie dafür, dass Sie die „richtigen“ Leute an Bord haben, die mit Herz, Verstand und großem Einsatz dafür sorgen, dass das Unternehmen herausragende Leistungen vollbringen kann. Übernehmen Sie die Verantwortung, es geht darum, die Dinge in die Hand zu nehmen und vorhandene Spielräume zu nutzen, anstatt viel zu reden. Bestimmen Sie das Tempo, nachdem Sie sich dafür entschieden haben, was zu tun ist, und gestalten Sie die Umsetzung so einfach wie möglich.
Wenn Sie die in den sieben Thesen zusammengefassten Anregungen und Vorgehensweisen berücksichtigen, steigern Sie die Chance für gelingende Veränderungen erheblich, und zwar unabhängig davon, ob es sich um ein Changevorhaben oder um „normale“ Führung handelt. Sprechen Sie uns an, wir begleiten Sie gerne im Veränderungsprozess.
