Das Meer und das Management

Segeln auf Sicht – oder was man vom Segelsport gut auf das Management übertragen kann

Wir sind mitten in der Sommerzeit und viele von Ihnen teilen unsere Leidenschaft für die See, sei es als Segler, Surfer, Kiter – oder einfach nur als Mensch mit der Liebe zum Meer! Als wir eines morgens beim Laufen und Schwimmen über unsere neue Kolumne nachgedacht haben, wurde uns deutlich, dass es eine Vielzahl von Allegorien gibt vom Segelsport im weitesten Sinne zum Management und haben uns entschieden, über diese zu schreiben – unabhängig davon, ob Sie sich gerade im Urlaub befinden oder nicht.

Wenn Sie bisher mit dem Segeln noch nicht in Berührung gekommen sind, dann können wir Sie gerne einmal dazu einladen – oder Sie könnten sich ja vorstellen, es doch einmal zu tun und hätten dann schon jetzt die ersten Grundlagen beieinander. Eines können wir sicher schon jetzt feststellen, das Meer ist wie der Gesundheitsmarkt ziemlich unberechenbar und vielseitig. Auch wenn es Wetterberichte gibt, Seekarten und Seehandbücher, so ist man auf hoher See doch auf sich gestellt und oft gibt es plötzliche Änderungen, oder eine Havarie oder Krankheit an Bord. Letztlich müssen Sie als Skipper Entscheidungen treffen, die Sie für am besten geeignet halten, um die Mannschaft beieinander und bei guter Stimmung zu halten und wohlbehalten Ihr Ziel zu erreichen. Doch schon hier beginnen häufig die Schwierigkeiten. 

Kein Segler verlässt den Hafen, ohne zu wissen, welches Ziel anzusteuern ist

Immer wieder verwundert es uns, wie wenig mittelfristige „echte“ Strategien wir in Krankenhäusern vorfinden. Oft gibt es kurzfristige Pläne, was alles zu tun ist und welche Projekte anstehen, getragen – manchmal sogar getrieben – von rascher Umsetzung, jedoch oft ohne sich klarzumachen, wohin das Ganze eigentlich führt und wie das „Big Picture“ eigentlich aussehen soll.
Wenn Sie einen Törn planen, dann wissen Sie als Skipper immer, wohin die Reise geht, wie der Zielhafen aussieht, im Hafenhandbuch sind alle Untiefen, die Befeuerung und Besonderheiten vermerkt und gerade in der dänischen Südsee kennt man schon den besten Weg zum Bäcker für die berühmten, knusprigen „Rundstykker“, noch bevor man überhaupt aus dem Ursprungshafen ausgelaufen ist oder den Anker gelichtet hat.

Eine gute zukunftsfähige Strategie hat dieselben Elemente, es gibt klare, SMARTE Ziele mit Beschreibung von Inhalt, Ausmaß und Zeit, die Ressourcen je nach Ausgangslage und das Umfeld müssen dazu passen und schließlich braucht es Projekte/Maßnahmen auf einer Zeitleiste, die geeignet sind, die gesetzten Ziele zu erreichen (Roadmap). Die Mitarbeiterschaft sollte dies alles kennen und dahinterstehen, denn mit diesen Menschen wollen Sie die Ziele schließlich erreichen. R. Bandler hat einmal während eines Seminars gesagt: „Eine klare Strategie ist wie eine Erinnerung an die Zukunft“. In Gedanken ist man also bereits schon „im Ziel“, kann dieses sich vorstellen und damit wird es ein tragfähiges und attraktives Zukunftskonstrukt, zu dem sich gemeinsam zu bewegen idealerweise allen Beteiligten lohnenswert erscheint.

Gute Vorbereitung ist alles

Entsprechend der Art der Reise (Urlaub, Meilen- oder Prüfungstörn, Langfahrt oder Kurztripp), den Törnzielen, der Jahreszeit, dem geplanten Tages-Etmal (Strecke innerhalb von 24 Stunden) und der voraussichtlichen Zeit auf See bis zum nächsten Landgang, der Erfahrung der Mannschaft und dem Wetterbericht wird eingekauft und gebunkert, das Schiff präpariert, Ersatzteile beschafft,  bestimmte Segel vorbereitet und die Lage mit der Crew vorab intensiv besprochen. Dabei werden von einem guten Skipper gute Ideen der Mitsegler natürlich berücksichtigt. Ebenso werden Sicherheitsaspekte mit Checklisten abgearbeitet und die anstehenden Manöver vorbesprochen. Es ist allen klar, wohin die Reise geht und was voraussichtlich zu erwarten ist. Ebenso werden Etappenziele, Meilensteine und die geplante Ankunft erörtert, sofern nichts dazwischen kommt.

Die Übertragung auf das Management fällt leicht. Wie oft hören wir auch von leitenden Mitarbeitern, dass nicht klar ist, wohin das Unternehmen eigentlich steuert. Die Ziele sind nicht klar, höchstens Teilaspekte, und der Blick für das Große und Ganze fehlt oft vollkommen und Projekte erscheinen teils unabgestimmt, teils nicht mit Zielen verknüpft und ohne Einbettung in eine Gesamtstrategie.
Sich in die Entwicklung der Ziele mit einbringen zu können durch einen professionellen und breit aufgesetzten Top-Down-Bottom-Up Prozess geschieht leider nur selten. Dabei ist das keine „Rocket Science“ und gut machbar und von uns oft umgesetzt, wenn die Führung Partizipation begrüßt und zulässt. Wie oft ist uns in den letzten Monaten von TOP-Führungskräften, mit denen wir solche Prozesse teilweise vor Jahren schon durchgeführt hatten, bestätigt worden, wie lebendig und positiv die Erinnerungen durch die Interventionen und gelebte Großgruppenarbeit daran sind. Ein gutes strategisches Projektbüro ist Voraussetzung, um stets auf dem Weg „auf großer Fahrt“ die Projektergebnisse und die Zielerreichung im Auge zu behalten und regelmäßig nachsteuern zu können. Beim Segeln ist das die Navigation mit dem wiederkehrenden Blick auf den Kartentisch, auch wenn die Schiffsbewegungen den Weg über den Niedergang ins Schiff (die Treppe von außen in den Salon) nicht immer angenehm machen.

Seemannschaft macht den Unterschied

„Gute Seemannschaft“ nennt man die Zusammenfassung von Abläufen und Regeln an Bord für die Besatzung, die teils sehr pragmatisch und praktisch sind, und teilweise auch in der Tradition mit Ritualen verankert sind. Sie sollen sicherstellen, dass das Miteinander klappt und jeder weiß, wann was wie zu tun ist. Auch kulturelle Elemente sind hier enthalten, das psychosoziale Konstrukt des angestrebten, normierten Verhaltens und der Interaktion der Seeleute an Bord. Dadurch wird vieles einfacher, man muss nicht alles mehrfach erklären und die Prozesse laufen sauber und abgestimmt ab.

Auch in Krankenhausunternehmen gibt es auf der Ebene von Werten, Kompetenzen und Verhalten implizite und explizite Normen. Wenn die sog. „heimlichen Spielregeln“ offengelegt werden und ein abgestimmtes tragfähiges Wertebild entstanden ist, dann ergänzen Kompetenzmodelle für Berufsbilder und Führungskräfte die Anforderungsprofile. Führungsleitsätze oder „Kommunikationsknigges“ und Servicenormen beschreiben das Verhaltenssoll in verschiedenen Themengebieten. Dabei ist nicht alles im Detail zu regeln, doch ein bestimmtes Maß von Klarheit und Beschreibung ist eine gute Konfliktprophylaxe und beschreibt gleichzeitig die wechselseitigen Erwartungen im Haus, nach denen man sich richten kann, wenn man Teil des Teams sein möchte.

Vorfahrtsregeln sorgen für Ordnung auf dem Wasser

Die wichtigsten drei Regeln lauten „Segel an Backbord vor Segel an Steuerbord“, „Lee vor Luv“ und „der Überholer hält sich frei“ – und bei all dem hat die Berufsschifffahrt immer Vorfahrt!
Wir möchten diese Regeln hier nicht im einzelnen ausführen, doch ist uns eine nennenswerte Allegorie aufgefallen. Systemisch gesehen gibt es nicht richtig oder falsch, nicht gut und schlecht, sondern die Dinge sind immer kontextabhängig zu betrachten und funktionieren eher gut (man nennt das dann gängig, oder viabel) oder nicht. Wer Vorfahrt hat, ist relativ zu Windrichtung und Segelstellung festzustellen, und nicht wie auf der Straße mit einem einfachen „rechts vor links“. Man muss also immer das Umfeld betrachten und dann entscheiden. Dies ist in der heutigen VUKA Welt ohnehin eine wichtige Strategie, um mit Komplexität besser umzugehen. Dass der Überholer sich freizuhalten hat ist im übertragenen Sinne wichtig, denn wenn jemand schneller ist als der andere, dann hat der Schnellere Rücksicht zu nehmen auf den Langsameren und darf nicht alle anderen einfach „überrollen“ oder zur Seite drängen.

Der Skipper hat immer das letzte Wort

Irgendwann muss jemand entscheiden, und so wie auch die Berufsschifffahrt immer Wegerecht vor der Sportschifffahrt hat, so muss auch bei unklaren Verhältnissen oder widersprüchlichen Aussagen und Meinungen der Skipper, im Krankenhaus ist dies der Geschäftsführer oder Vorstand oder der Chefarzt als Ärztlicher Leiter das letzte Wort sprechen.
Natürlich sind derzeit Modelle wie Holocracy und flache Hierarchien und Subsidiaritätsprinzipien im Gespräch und auch in vielen Kontexten sinnvoll. Mitarbeiter zu Beteiligten zu machen und – in gegebenem Rahmen – Entscheidungen dort zu treffen, wo das meiste Wissen vorhanden ist, macht Sinn. Doch Partizipation ist keine Basisdemokratie und letztlich muss jemand das letzte Wort haben, wenn dies notwendig erscheint. Hier das richtige Gespür zu entwickeln, wann dieses „Machtwort“ wirklich notwendig ist und wo man im gesetzten Rahmen mit klaren Zielen subsidiäre Entscheidungen fördert. Dies ist eine der großen Herausforderungen der Führungskräfte von heute.

Aufklaren und der „Anleger“

Als wir nach einer anstrengenden Segelreise von La Gomera nach Gran Canaria (Quelle: Drauschke, Pia; Drauschke, Stefan; Heß, Hans (Hg.) (2017): „Erzählbar II“, Der Mond und das Meer, S. 80-82. Manager Seminare Verlags GmbH) mit reichlich Wind und Welle  nach 16 Stunden auf See nachts endlich erschöpft im Hafen festmachten, war dennoch erst einmal „aufklaren“ angesagt, die Segel waren zu verstauen, die Leinen zu ordnen und auch unten im Salon war aufzuräumen. Doch dann gab es den berühmten „Anleger“, man setzte sich zusammen oben an Deck und trank gemeinsam einen Begrüßungstrunk, hielt inne und freute sich gemeinsam über das gute Ende der anstrengenden Reise.

Auch in Ihren Unternehmen wäre es eine gute Angewohnheit, erreichte Ziele und Meilensteine ein wenig zu feiern und zu würdigen, bevor Sie einfach weiter vorangehen. Viele Menschen bezeichnen das als wertschätzend und es tut auch dem Teamgeist gut, Erfolge als solche anzuerkennen und ein wenig neue Kraft zu tanken.

Und wenn Sie nun neugierig auf mehr Meer geworden sind, dann können Sie bei vielen Tätigkeiten als Führungskraft daran denken, dass Sie sich längst mit Ihrem Team auf hoher See befinden – oder Sie buchen einfach Ihren ersten Segeltörn!   

Pia Drauschke und Stefan Drauschke im Juli 2020