Eingeweihte wissen, dass dies der Leitspruch der sogenannten „Gewaltfreien Kommunikation“ (nach M. Rosenberg) ist. Doch man kann ihn allgemeiner auffassen: Wenn Sie Führungskraft sind, geht es darum, Wirkung zu erzielen und respektiert zu werden – und nicht darum, gemocht zu werden. Dabei freundlich zu sein ist angemessen, doch verwechseln Sie freundlich nicht mit nett sein. Führen heißt entscheiden und verbinden, mit klaren Worten und Konsequenz.
Je höher Sie auf der Verantwortungsleiter Ihres Unternehmens stehen, desto mehr werden Sie an Ergebnissen und an der Leistung Ihrer Mitarbeiter gemessen. Gleichzeitig werden die Halbwertszeiten von Führungskräften gerade im Krankenhausbereich kürzer, das Chefkarussell dreht sich immer schneller und der Mangel an guten Mitarbeitern macht sich bei hohem Kosten und Leistungsdruck mehr und mehr bemerkbar. Das alles übt viel Druck auf die Top-Führungskräfte aus und verleitet manche dazu, sich beliebt machen zu wollen. Es ist angenehm und entspannend, sich sympathisch und umgänglich zu geben, doch manchmal verbirgt sich hinter „Nettigkeit“ auch Bequemlichkeit und Verantwortungslosigkeit – oder sogar Angst. Nur wenigen liegt es, auch mal in die Rolle des „Buhmanns“ zu schlüpfen und dabei Gefahr zu laufen, sich um die Gunst der Mitarbeiter zu bringen. Doch jede Entscheidung, die Veränderung zur Folge hat, wird im Unternehmen viele Mitarbeiter aus der Komfortzone treiben und auch Nachteile für manche mit sich bringen. Anstehende und gut durchdachte Entscheidungen auch gegen Widerstand konsequent umzusetzen, macht einen guten Führungsstil aus.
In den meisten Fällen ist die Angst vor dem Unbeliebtsein unbegründet. Mitarbeiter haben häufig ein ausgeprägtes Gefühl für Gerechtigkeit im Unternehmen. Daher wird es von Leistungsträgern häufig wie eine schallende Ohrfeige – oder wie ein schleichendes Gift – empfunden, wenn offenkundig leistungsstarke Kollegen ohne Unterschiede zu machen ähnlich behandelt und vergütet werden wie Mitläufer und Drückeberger, ohne die notwendigen Konsequenzen zu ziehen. Jim Collins (Bestsellerautor, „Der Weg der Besten“) hat dazu passend formuliert, dass nicht die Mitarbeiter das wichtigste Kapital im Unternehmen sind, sondern die richtigen Mitarbeiter.
Doch worauf ist (nicht nur) von der Chefetage zu achten, um die notwendige Klarheit ins eigene System zu bringen?
Reflexion und Selbstführung
Um andere zu führen, muss man sich vor allem selbst führen können. Voraussetzung hierfür ist Klarheit und ein waches Bewusstsein für das eigene, persönliche mentale „Betriebssystem“ bestehend aus den eigenen Werten, den Überzeugungen, Antreibern, Einschärfungen, Indikativen etc., die allesamt unser Verhalten und die Kommunikation erheblich beeinflussen. Je mehr Sie wissen, wie Sie im Inneren „ticken“, umso reflektierter, glaubwürdiger und klarer werden Sie auch die schweren Entscheidungen treffen und kommunizieren. Doch wären Sie jetzt spontan in der Lage zu äußern, was beispielsweise Ihre wichtigsten fünf Werte und die dazugehörigen Wertekriterien sind? Kennen Sie Ihre tragenden Glaubenssätze und diejenigen, die Sie beschränken (limiting beliefs) oder welche elterlichen Botschaften (Antreiber) Ihre Lebensskripte erheblich beeinflussen? Diese Ebene unserer Persönlichkeit ist in der Regel unbewusst wirksam. Daher fällt es ohne fachkundige Begleitung beispielsweise im Rahmen eines professionellen Coachings oder eines Business-Retreats den meisten Menschen schwer, auf diese Ebene vorzudringen. Gleichzeitig ist dies auch der Grund dafür, dass entsprechende Fortbildungsmaßnahmen für die persönliche Introspektion und Reflexion immer höher im Kurs stehen und mehr und mehr von Führungskräften in Anspruch genommen werden, um an Führungskraft zu gewinnen.
Höflich und bestimmt bei der Wahrheit bleiben
Haben Sie schon einmal erlebt, wie in Sitzungen oder Besprechungen der eine oder die andere – manchmal sogar Ihr direkter Vorgesetzter – sich verrennt oder einfach unvorbereitet blanken Unsinn von sich gibt? Hier höflich zu schweigen oder nur bedächtig den Kopf zu neigen wäre zu wenig, es verschwendet im Übrigen die knappe Zeit aller Teilnehmer. Es ist Ihre Führungsaufgabe, in solchen Fällen höflich und bestimmt die Gedanken in der Runde in eine andere, bessere Richtung zu lenken, natürlich ohne dass jemand dabei sein Gesicht verliert. Das geht am besten – ganz ohne Widerspruch – mit einem Dank für den Beitrag und der höflich umlenkenden Frage, ob denn auch dieses oder jenes schon bedacht wurde oder was denn von folgendem Aspekt zu halten ist. Auch könnten Sie um Vertagung eines aktuellen Agendapunktes bitten, wenn klar wird, dass mit den Menschen und dem Wissen am Tisch in der heutigen Sitzung kein Fortschritt mehr zu erzielen ist.
Wenn ein Mitarbeiter von Ihnen gelobt werden möchte, ohne dass ein adäquater Anlass besteht oder eine entsprechende Leistung erbracht wurde, wäre es eher Zeit für ein kritisches Feedback. Sie können das gerne auch kombinieren mit einem ehrlich gemeinten Lob für etwas, was der andere in der Tat in der letzten Zeit auch gut geleistet hat. Meist sind die Dinge nie nur gut oder schlecht, so dass sich auch für ein ehrliches Lob in der Regel ein Anlass findet. Nur loben Sie niemals etwas, das Sie in Wirklichkeit nur mittelmäßig finden. Bleiben Sie bei der Wahrheit und kommunizieren Sie wertschätzend, d.h.schätzen Sie es wert, wenn Wert geschaffen wurde und fokussieren Sie Ihr Feedback auf das Verhalten und/oder die Leistung des Feedbacknehmers und nicht auf die Person an sich auch eine Kultur zu fördern, bei der man auch Ihnen als Chef „ungestraft“ Feedback über Ihr eigenes Verhalten geben darf und Schmeicheleien keinen Platz finden. Ganz nebenbei hilft das auch, in guter Verbindung zu Ihren Mitarbeitern zu bleiben und weiter zu lernen und zu wachsen, denn Feedback annehmen heißt auch die Beziehung zum Feedbackgeber zu stärken.
Zügig und konsequent handeln
Handeln Sie, wenn Sie feststellen, dass ein Mitarbeiter für eine Aufgabe nicht geeignet oder nicht willens ist, sie zu erledigen. Sie erkennen das auch daran, dass Sie bereits mehrfach Feedback gegeben haben zur Ergebnisabweichung und zum gewünschten Verhalten und klar kommuniziert haben, was, wie und wofür etwas zu tun ist – und es ändert sich nichts oder zu wenig. nichts oder zu wenig. Nun müssen Sie aktiv werden und konsequent Veränderungen herbeiführen. Die Notwendigkeit begründet sich einerseits aus der zu erledigenden Aufgabe an sich und darin, Demotivation bei den Leistungsträgern zu vermeiden, die wenig Verständnis dafür haben, wenn bei klaren Sachlagen nichts geschieht. Auch beständig gute Leistungen erfordern ein Handeln im Sinne von Belohnen oder Anbieten von Entwicklungschancen.
Dasselbe gilt für neue Mitarbeiter in der Probezeit, die dafür da ist zu beurteilen, ob jemand für die Stelle fachlich und persönlich geeignet ist oder nicht. Ein Unternehmen ist immer neben einer Leistungs- auch eine Wertegemeinschaft. Wir haben schon öfter erleben können, dass Chefs den Mut hatten, sich von fachlich guten Mitarbeitern zu trennen, wenn diese nicht in das Wertesystem passten oder sogar rote Linien überschritten hatten. Wir empfehlen allerdings, diese Werte und Linien ebenso wie attraktive Ziele frühzeitig und gemeinschaftlich mit den Führungskräften und weiteren Leistungsträgern zu erarbeiten und zu konsentieren, damit solche Entscheidungen im besten Sinne zur Weiterentwicklung einer tragfähigen Unternehmenskultur beitragen.
Lassen Sie sich nicht alles gefallen
Als Chef ist es Ihre Aufgabe, Ziele zu setzen und das notwendige zu unternehmen, damit diese Ziele mit Ihren Mitarbeitern und externen Partnern auch erreicht werden. Gemeint sind Ziele in allen Zieldimensionen wie Mitarbeiter/Kultur, Markt/Leistung, Prozesse, Struktur und Finanzen. Wenn Ziele klar sind, dann sind sie gleichzeitig auch ein gutes Kalibrierungsinstrument für Entscheidungen und strategische Ausrichtungen. Der Raum für Abweichungen und Zugeständnisse ist begrenzt, wenn Sie die getroffenen und (hoffentlich) mit den Führungskräften konsentieren Ziele und Maßnahmen konsequent umsetzen wollen und dies auch von allen anderen im System verlangen. Das schließt aus, zu nett zu sein zu Lieferanten, die die zugesagten Leistungen nicht erbringen, oder zu Mitarbeitern, die ihre Aufgaben nicht erledigen oder zu Kunden/Leistungspartnern, die ihre Rechnungen nicht rechtzeitig bezahlen. Es besteht die Gefahr des Verwässerns und ausgenutzt zu werden, wenn Sie zu gutmütig sind. Je stärker die Abweichung von getroffenen Verabredungen ist, desto deutlicher muss Ihre Reaktion ausfallen. Einmal aufgestellte und konsentierte Spielregeln sind einzuhalten – und sie sind unteilbar für alle einschließlich für Sie selbst. Konsequenz führt zu Respekt und zu Glaubwürdigkeit, die beide absolut notwendig sind, um als Führungskraft im System Wirkung zu erzielen. Versprechen machen und halten ist das beste uns bekannte Rezept, damit man Ihnen auf Dauer folgt.
Autoren:
Dipl. Vw. Pia Drauschke und Dr. med. Stefan Drauschke
(Klinik Markt inside, Juli 2015, Seiten 11-13) Für weiterführende
Literaturhinweise stehen Ihnen die Autoren gern zur Verfügung, E-Mail: info@nexthealth.de