Führung und Humanität im digitalen Wandel
Die Digitalisierung führt dazu, dass sich Prozessabläufe und Geschäftsmodelle permanent ändern, neue Funktionen und Anwendungen möglich werden und ganze Unternehmen neu entstehen oder einfach verschwinden. Maschinen mit künstlicher Intelligenz (KI) schreiben Texte, komponieren Musik und zeigen mehr und mehr nahezu menschliches Verhalten und ahmen Gefühle nach. Dieser Wandel, den man auch „digitale Transformation“ nennen kann, belässt am Ende kaum noch einen bisherigen Stein auf dem anderen. Gleichzeitig sind die Arbeitswelten, das Miteinander der Menschen im Unternehmen, die Unternehmenskultur und die Führung der Menschen im Unternehmen im Wandel und bedürfen der achtsamen Fürsorge. Denn dass der Mensch bei all dem noch im Mittelpunkt steht, könnte eine Selbsttäuschung sein, um der rasanten Entwicklung nicht die humane Legitimation zu nehmen.
Digitalisierung des Systems oder digitale Optimierung für die Menschen
Um gleich „mit der Tür ins Haus zu fallen“: Je mehr die Digitalisierung von Prozessen und Geschäftsmodellen voranschreitet, je mehr muss „man“ sich darüber im klaren sein, ob und in wie weit dies dem Menschen dient oder sich in einem kybernetisch funktionierenden seelenlosen System eher selbst und als Selbstzweck immer weiter optimiert. Beides ist möglich und hat viel mit kulturellen Werten und Idealvorstellungen involvierter Personen zu tun, in deren Kontext Entwicklung und Anwendung digitaler Konzepte teils durch Menschen und teils schon maschinengesteuert stattfindet. Gleichzeitig erfährt Führung in der Interaktion von Menschen in Unternehmen oder in Beziehungen eine Änderung. Je mehr Kommunikation digitalisiert und automatisiert ist und Arbeitnehmer, Kunden oder Patienten ihre Rückmeldungen zu Aktivitäten, Leistungen oder Körperfunktionen von elektronischen Systemen erhalten, je eher ist es in unserem europäischen Kulturraum wichtig zu wissen, wofür das alles wirklich gut sein soll und ob das Wohl des Menschen weiterhin im Mittelpunkt steht – oder nicht mehr. Im Gegensatz dazu ist die Denkweise im transatlantischen Kulturraum eher auf sich selbst optimierende Systeme im Sinne systemischen Denkens gerichtet, alles was möglich erscheint wird umgesetzt und der Nutzen wird vorrangig in der immer weitergehenden Optimierung gesehen, und zwar unabhängig davon, welche Abhängigkeiten entstehen und ob es den Menschen im System wirklich noch nutzt (Quelle: Friederike Müller-Friemauth, „Human digitalisieren“, in: managerSeminare, Heft 251, Februar 2019, S. 28-34). Hier setzt Führung an, die immer an Menschen adressiert ist und genau diese Entscheidung zu treffen hat, ob die Digitalisierung Menschen als Systemelemente integriert und damit degradiert oder den Menschen tatsächlich dienen soll.
Was Führung ausmacht – und von (Change-)Management unterscheidet
Man führt Menschen – und man managed Systeme. Man kann Changeprozesse und Projekte managen, Softwareentwicklung oder die Einführung neuer Methoden, jedoch keine Menschen.
Abb. 1: Führung und Changemanagement (Quelle: Albrecht/Drauschke/Drauschke (2016): Changemanagement und Führung im Gesundheitswesen. medhochzwei Verlag. Seite 287)
Führen und Folgen gehören untrennbar zusammen. Nur wenn die Mitarbeiter der Führungskraft folgen, erfolgt tatsächlich Führung. Führungskräfte sollten sich fragen, wie sie am besten so führen, so dass die Wahrscheinlichkeit erhöht wird, dass man ihnen folgt. Und genau hier führt der digitale Wandel auch zu einem neuen, veränderten Führungsverständnis, einer neuen Führungsrolle mit einer entsprechenden inneren Haltung. Dies betrifft mehrere Aspekte, auf die wir im Folgenden eingehen werden.
Führen in der VUCA-Welt
Zum einen wird Führen hin zu einem vorstellbaren zukünftigen Zustand immer schwieriger, wenn das Umfeld sich immer schneller verändert und kaum berechenbar ist. Der schon ältere ursprünglich aus dem US- Militärbereich stammende Begriff der „VUCA-Welt“ ist daher heute in aller Munde und steht als Abkürzung für Volatilität (englisch: Volatility), Unsicherheit (englisch: Uncertainity), Komplexität (englisch: Complexity) und Ambiguität/Ambivalenz (englisch Ambiguity):
Volatilität bezeichnet das Ausmaß von Schwankungen innerhalb einer kurzen Zeitspanne. Der Begriff kennzeichnet damit Zustände, die instabil, unberechenbar und damit nicht vorhersehbar/vorhersagbar sind.
Unsicherheit ist der Zustand mangelnder Kenntnis, der Ungewissheit, der Unklarheit und dem Vorhandensein eines unbekannten Risikos. Es ist so gut wie auf nichts mehr Verlass. Vor solch einem Hintergrund ist es nahezu unmöglich, optimale Handlungsweisen anzugeben oder längerfristige Strategien zu verfolgen.
Komplexität bezeichnet das Verhalten eines Systems, dessen zahlreiche Komponenten auf verschiedenste Weise miteinander in Feedbackschleifen verbunden und verflochten sind und interagieren können. Dabei folgen sie teilweise eigenen Regeln. Soziale und biologische Systeme sind in dieser Weise komplex.
Ambiguität bedeutet Mehr- oder Doppeldeutigkeit eines Sachverhalts oder sprachlicher Ausdrücke. Der Begriff für die entsprechende Eigenschaft „zweideutig“ ist ambiguos oder ambigue. Die Dinge sind nicht „so oder so“ sind, sondern meist „so und so“. Zu beurteilen, was „richtig“ oder gerecht ist, bleibt oft eine Frage des Kontextes oder der Perspektive. Im Zusammenhang mit Führung spricht man daher von der notwendigen Ambiguitätstoleranz.
Zusammenfassend ist festzustellen, dass schon die einzelnen hier genannten Elemente schwer bis gar nicht zu durchschauen oder zu beherrschen sind. In der VUCA-Welt wirken sie nicht nur einzeln unabhängig voneinander (isoliert), sondern vernetzt und dadurch entsteht eine nicht vorhersehbare und nicht vorhersagbare Gemengelage. Planung wie in der bisherigen eher starren Weise muss in der VUKA-Welt versagen (Quelle: Pia Drauschke, Drauschke Stefan, „Agile Führung in der VUKA-Welt“, in: Klinik Markt Inside 22/2017, S. 8-10).
Diese folgenden wichtigen Aspekte halten wir heute für die Führung von Menschen in der digitalen Transformation für bedeutsam (Quelle: Pia Drauschke, Stefan Drauschke, in: Das Krankenhaus 110 (2018) 04, S 312-314)
- Angemessene Unterstützung der Menschen im Digital- Change
- Persönliche, wirksame und offene Kommunikation
- Zusammenarbeit in vernetzten Teams mit einer ausgeprägten Feedback-Kultur
- Das Annehmen und Üben von Ambidextrie, das „sowohl als auch“ als Antwort auf die ambiguen Herausforderungen
- Fördern von Agilität mit den Aspekten Geschwindigkeit, Anpassungsfähigkeit, Kundenzentriertheit und (agile) Haltung/Mindset und insbesondere
- Vermittlung von Sinn, Werten, klaren Zielen
Wenn eine Kultur der Offenheit und neugierigen Entwicklung wichtig ist, dann braucht es Unterstützung und eine angemessene Fehlerkultur, denn Angstkultur wird gefördert durch alleine lassen und „Nullfehlertoleranz“. In allen unseren Changeprojekten, die wir im Kontext von Digitalisierung derzeit begleiten, ist der Wunsch der Mitarbeiter nach Support und Lernbegleitung allgegenwärtig, während natürlich die Lernbereitschaft Voraussetzung ist. In digitalen Transformationsprozessen können „digitale Coaches“ aus den eigenen Reihen als ermutigende Vorbilder dienen und ihr Wissen mit den Kollegen teilen. Darüber hinaus braucht es natürlich Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen sowohl bei der Vermittlung digitaler Kompetenzen als auch für agile Führung in der VUCA – Welt.
Vor dem Hintergrund der seltener gewordenen, direkten und persönlichen Kontakte und dem Anstieg der Verwendung digitaler Kommunikationskanäle wird es immer wichtiger, wirksam und vertrauensvoll zu kommunizieren. Hierfür braucht es offene Begegnungsräume, die eine reibungslose Zusammenarbeit und eine direkte Kommunikation der Teammitglieder am Arbeitsplatz unterstützen. Ebenso wichtig ist ein freundlicher, offener, respektvoller und wertschätzender Umgang miteinander, und zwar sowohl im Führungskontext als auch unter Kollegen mit einem kooperativen Teamklima. Partizipation und Kommunikation erfolgen auf Augenhöhe mit flachen Hierarchien und ohne Silodenken. Gerade Führungskräfte müssen beständig im Gespräch bleiben und aufmerksam zuhören können. Regelmäßig Feedback geben und nehmen ist ein wichtiger Bestandteil einer agilen, digitalen Unternehmenskultur. Ebenso gehören dazu transparente Strukturen und Prozesse freiem Zugang zu allen relevanten Informationen.
Wenn Ambiguität die Mehrdeutigkeiten meint, die einem in komplexen Systemen regelmäßig begegnen, dann versteht man unter Ambidextrie (aus dem Lateinischen, mit der rechten und linken Hand) die Fähigkeit, sowohl das eine als auch das andere zu tun. „Organisationale Ambidextrie“ ist beispielsweise die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Im Kontext der digitalen Transformation ist es bedeutsam, Geschäftsmodelle, Prozesse und Produkte radikal in Frage zu stellen und disruptiv neu zu gestalten, während man das laufende Geschäft konsequent und effektiv weiter betreibt, solange man damit noch sein Geld verdient. Führung in digitalen Zeiten will und kann beides, geht mit Ambiguitäten um und ist „beidhändig“.
Wichtig für agiles Führen ist ein Umgang miteinander auf Augenhöhe, nachdem herkömmliches Hierarchie- und Bereichsdenken erfolgreich abgelegt wurde und eher flache Hierarchien gefördert werden. Es geht darum, mehr Coach als Chef zu sein und mehr Mentor als Kontrolleur, mehr um das Anleiten anstelle mit starren Vorgaben zu führen. Mitarbeiter werden eingeladen, echte Verantwortung zu übernehmen. Voraussetzung dafür ist die Bereitschaft, Verantwortung tatsächlich abzugeben und den Menschen zu vertrauen. Ambigue ist, dass gleichzeitig in Organisationen Richtungen für partizipative Gestaltung vorzugeben und insbesondere im Konfliktfall auch Entscheidungen „von oben“ zu treffen sind.
Führungskräfte sollten ihre Aufgabe darin sehen, ihre Mitarbeiter ermuntern beständig Neues zu wagen und mit neuen Tools und Methoden zu arbeiten und sich zugleich um den Erhalt des wesentlichen Funktionierenden zu kümmern. In agilen Unternehmen sind die Beschäftigten daher kreativ, neugierig und mutig, neue Dinge auszuprobieren und auch einmal andere Wege zu gehen, um den Kundenwünschen und Anforderungen noch besser und schneller zu genügen. Dabei gehen wie immer die Führungskräfte mit gutem Vorbild voran und gestalten eine offene Kultur und ein Umfeld, das Agilität fördert. Agilität kann man nicht verordnen, sie folgt von selbst nach, wenn die inneren und äußeren Voraussetzungen stimmen.
Die Bedeutung von Sinn, Werten und Zielen
Wo die Geschwindigkeit steigt und sich die Strukturen verflüssigen, braucht es einen klaren inneren Kompass, wohin die Reise geht (Ziele) und wofür man das alles macht, nachdem heute bei den jüngeren Mitarbeitern die Grundbedürfnisse weitgehend befriedigt sind. Sie leben nicht, um zu arbeiten, sondern arbeiten, um sich zu verwirklichen, orientieren sich mehr und mehr am „warum“ und „wofür“. Sinnstiftung und das Leben von Werten wie Vertrauen, persönliche Nähe, Transparenz und Offenheit sind die Grundlage für ein gutes Miteinander in den neuen digitalen Zeiten. Hier sind wir sogleich am Kern von Kultur in Gesellschaften, Unternehmen und von Führung angelangt, und zwar bei den Werten. Sie sind entscheidend für Entscheidungen, Handlungen und die persönliche oder unternehmerische Ausrichtung. Werte sind Motive und Beweggründe, sie vermitteln Sinn und Kraft. Sie bilden den eigentlichen Unternehmenskern mit allen möglichen Ausprägungen wie Unternehmenskultur, Führungsleitlinie, Strategie, Marke, Image, Design, Leitbild und Leistungsversprechen. Echte Werte werden sich überall manifestieren und erkennbar sein, was dadurch Glaubwürdigkeit und innere Stabilität vermittelt. Neben den Werten sind noch die im System aus Lernprozessen der Vergangenheit „programmierten“ Überzeugungen wichtig und entscheidend dafür, ob Werte tatsächlich gelebt werden oder dauerhaft nur Wunschwerte bleiben. (Quelle: Pia Drauschke und Stefan Drauschke, „Werte und Werteentwicklung 4.0“, in: Klinik Markt Inside 06/2019, S. 11-13)
Im Konzept der logischen Ebenen nach Dilts und Bateson sind daher die Werte und die Überzeugungen in einer zentralen und unbewussten Ebene angeordnet. Auf einer noch höheren Ebene und damit tiefer im (kollektiven) Unterbewusstsein finden sich die Identität und der tiefe Sinn (wofür). Auf einer weiter unten und damit peripheren Ebene und eher bewusst sind die Fähigkeiten und Fertigkeiten und das Verhalten der Menschen, mit denen letztlich Resultate im Umfeld erzeugt werden. Das Konzept der logischen Ebenen ist sowohl für einzelne Individuen als auch für komplexe Unternehmenssysteme anwendbar (Quelle: Drauschke, Pia; Drauschke, Stefan; Albrecht, Detlev Michael (Hg.) (2016): Changemanagement und Führung im Gesundheitswesen. Führung von Menschen und Management von Prozessen in der Veränderung. Kapitel 1.4, Heidelberg: medhochzwei) und dient uns als Leitfaden für Cultural Change-Prozesse.
Abbildung: Die logischen Ebenen nach Dilts und Bateson im Unternehmenskontext (Quelle Nexthealth)
Die Ebenen beeinflussen sich hierarchisch von oben nach unten und echte Änderungen in der Kultur werden Sie nur bewirken, wenn Sie auf allen Ebenen abgestimmt und systematisch vorgehen.
Fazit
Gerade in der unsicheren und volatilen Welt von heute mit der Agilität in aller Munde sind wirksame und achtsame Kommunikation sowie Werte die Basis, auf der man gemeinsam stehen kann und Halt findet – und die alle Menschen im Unternehmen verlässlich verbindet, die diese Werte teilen. Werte sind der Kern von Identität und Führung, sie sind Kraft- und Sinnquellen – allerdings nur, wenn man sie lebt! Werte sind allerdings auch entscheidend dafür, welchen Weg Digitalisierung nimmt und ob weiterhin die Humanitas im Vordergrund steht oder ob sie den Maschinen den Weg ebnet, eine eigene Welt zu schaffen, in der die Menschen mit ihren Bedürfnissen nur noch eine untergeordnete Rolle spielen. Dies zu entscheiden und umzusetzen ist oberste Führungsaufgabe, die nicht digital, sondern mit gesundem Menschenverstand zu treffen ist!
Pia Drauschke und Stefan Drauschke
Berlin, im Juli 2019
Veröffentlicht im KU Gesundheitsmanagement 7/2019