Vor kurzem wurde die Studie „Innovationsmanagement im Krankenhaus“ veröffentlicht, die anhand von Befragungen in 108 Krankenhäuser Erfolgsfaktoren für Veränderungen untersucht hat (Quelle: Prof. Dr. Carsten Schultz, Institut für Innovations- und Technologiemanagement der TU Berlin, 2009).
Ein sich permanent veränderndes Umfeld bedeutet für die Teilnehmer im Markt, eigene Kompetenzen für schnelle und effiziente Veränderung zu entwickeln, um sich entweder rasch den neuen Bedingungen anpassen zu können oder sogar im Rahmen strategischer Planung, vorausschauend im Hinblick auf erwartete Veränderungen, proaktiv zu handeln. Wir werden im Folgenden kurz die Ergebnisse der Studie vermitteln und diese anschließend mit unseren eigenen Projekterfahrungen spiegeln.
In der Studie heißt Wandel der Krankenhäuser, aus eigener Kraft, Innovationen wie neuartige Versorgungsangebote, Dienstleistungen oder Prozesse umsetzen.
Die Ergebnisse der Studie können wir folgt zusammengefasst werden:
- Nur wenige Krankenhäuser gehen dieses Problem derzeit systematisch und zielgerichtet an.
- Nur ein gutes Drittel aller Kliniken (37 Prozent), zeigt der Studie nach, eine hoch entwickelte Innovationskompetenz. In den restlichen Häusern scheint es noch häufig an Initiative zu mangeln. Der Austausch zwischen Ärzten und Pflege sowie dem kaufmännischen Bereich erscheint schwach. Auch existieren meist weder klare Prozesse zur Durchführung von Innovationen noch ein systematisches Controlling.
Die erfolgreichsten zwölf Kliniken wurden als Vergleichsmaßstab(Benchmark) ausgewählt und analysiert. Zu den „Top 10″-Erfolgsfaktoren zählen vor allem eine klare Krankenhausstrategie, die alle im Haus mittragen und mit konkreten Innovationszielen verbinden. Bei einer Innovationskultur“ sind Kreativität und Lernen der Beschäftigten gewollt und werden gefördert. Erfolgreiche Krankenhäuser verfügen zumeist über eine Stelle, die für Neuerungen zuständig ist. Weitere Informationen können Sie direkt von Prof. Schultz, TU Berlin, erhalten (www.idw-online.de/pages/de/news324756).
Diese Befunde spiegeln die Eindrücke unserer Arbeit der letzten 20 Jahre mit der GÖK Consulting AG und NextHealth in Strategie-, Transformations- und Changeprojekten in Deutschland und Österreich wieder. Die wenigsten Häuser haben eine klare Strategie, und wenn eine vorhanden ist, dann ist sie den meisten Mitarbeitern nicht bekannt, oder sie sind weit davon entfernt, auf der Basis gemeinsam geteilter Zukunftsbilder für eine zügige Umsetzung zu brennen.
Selbst bei konsequenter Strategieentwicklung mit ausgeprägten Bottom-Up und Top-Down Elementen haben wir erleben müssen, dass manchmal die konsequente Umsetzung nach der feierlichen Strategieverabschiedung nicht stringent vorangetrieben wurde. Teilweise, weil die Aufmerksamkeit des Managements nach Abschluss des Strategieentwicklungsprojektes in andere Richtungen gelenkt war, teilweise weil eine interne Organisation zur systematischen Umsetzung im Klinikum fehlte. Ihnen ist vielleicht bekannt, dass Erhebungen zum Projektmanagement in Deutschland zeigen, dass mehr als 70 % der begonnenen Projekte in der Regel scheitern, im Sand verlaufen oder ihre Ziele nicht befriedigend erreichen. (Quelle: managerSeminare Heft 37, Juli 1999, Seite 41 – 45 Autor(en): Jürgen Graf) Hier werden reichlich personelle und finanzielle Ressourcen verschwendet und gleichzeitig die Motivation der Mitarbeiter deutlich reduziert, die am Ende nicht mehr an erfolgreiche Projektumsetzung und Veränderung glauben.
Hier helfen nur eine neu geschaffene Kultur der Disziplin, eine hohe Selbstwirksamkeitserwartung des Managements und der Mitarbeiter sowie eine professionelle Projektumsetzungsorganisation.
Diese von uns so benannte „Metaprojektorganisation“ umfasst einerseits für den „linkshirnigen“, logisch-sachlichen Teil des Veränderungsprozesses das strategische Projektmanagement. Hier werden die einzelnen schon vorhandenen und neu aufgesetzten Projekte stringent mit der Strategie verknüpft, Projektspielregeln im Projekthandbuch definiert, den Projektleitern bei der Umsetzung Hilfestellungen angeboten und konsequent die Projektbearbeitung im Verlauf beobachtet, kontrolliert und mit dem Management gesteuert.
Andererseits empfehlen wir immer für den „rechtshirnigen“, emotionalen, menschlichen, sinnstiftenden Teil des Veränderungsprozesses ein strategisches Kommunikationsmanagement durch ein geschultes Kommunikationsteam, das die Kommunikationskanäle im Haus kennt, Informationen auch über Konflikte, Gerüchte, Erfolg und Widerstand systematisch erfasst und, abgestimmt mit der Geschäftsleitung, gezielt ins Unternehmen mit seinen Menschen kommuniziert, um Informationen zu vermitteln, Mitwirkungsmöglichkeiten zu entfalten und wenn nötig auch Interventionen zu setzten. Dieses Team wird Zug um Zug Aufgaben der systemischen Organisationsentwicklung übernehmen und kann sich im Laufe der Zeit in diese Richtung weiterbilden, um die externe Begleitung entsprechend reduzieren zu können.
Beide Elemente, das strategische Projektmanagement und das Kommunikationsteam, bilden das Metaprojektmanagement, das für eine umfassende Umsetzung eines komplexen Metaprojektes „Strategie Klinikum 201x“ mit seinen Zielen unbedingt notwendig ist.
Abschließen möchten wir noch einige Aspekte zu den Kosten aufgreifen. Wir glauben, dass die Aufwände für das Metaprojektteam nicht zusätzlich anfallen, sondern einerseits aus vorhandenen, neu aufgestellten Ressourcen zu gewinnen sind und andererseits die deutlich gesteigerte Quote, der nunmehr erfolgreichen Projekte, einen so großen Effizienzgewinn mit sich bringt, dass der Einsatz sich per Saldo deutlich rentieren wird. Die Energie auf die Umsetzung der richtigen Ziele zu lenken, erhöht die Effektivität und natürlich soll die Strategieumsetzung an sich in der Regel mehr Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität, höheren Umsatz, weniger Kosten und eine optimale Aufstellung am Markt mit sich bringen, für die eine Investition mit Sicherheit lohnenswert ist.
Dr. Stefan Drauschke