Die Führungsklausurtagung: Jahres(neu)start mit Strategie und Führung

Die Führungsklausurtagung: Jahres(neu)start mit Strategie und Führung

Wo wollten wir sein, wo stehen wir und wohin wollen wir 2015 ?

Diese Fragen stellen nicht nur Sie sich als Führungskraft in Ihrem Unternehmen, sondern sicher auch alle diejenigen Mitarbeiter, die mit Herz und Verstand bei der Sache sind. In vielen Unternehmen und insbesondere auch in Krankenhäusern gibt es keine klare mittelfristige Strategie über mehrere Dimensionen, die über eine kurzfristige Maßnahmenplanung hinausgeht. Und wenn es eine gibt, dann ist es nicht einmal sicher, dass die meisten Mitarbeiter die Ziele ihres Unternehmens kennen.

Stellen Sie sich vor, Sie verbringen jeden Tag acht bis zwölf Stunden Ihrer Lebenszeit in Ihrem beruflichen Umfeld, und Sie wüssten eigentlich gar nicht genau, wofür das Unternehmen steht, was von Ihnen erwartet wird, welche Ihrer Aktionen dem Gesamtunternehmen in welcher Weise nutzen und welcher Sinn sich daraus für Sie selbst ergeben kann. Zufriedenstellend ist das sicher nicht.

Viele Menschen wollen wissen, wohin sich das „Schiff“ bewegt, auf dem sie unterwegs sind, und welchen persönlichen Beitrag sie zum Erfolg des großen Ganzen leisten können. Das ist unter anderem der Grund, warum sich in vielen Unternehmen im Januar oder Februar die meisten sogenannten Führungsklausuren abspielen. Damit diese wirklich Zeit und Geld wert sind, ist einiges zu beachten. Wir wollen deshalb jetzt darauf eingehen, vielleicht ist es ja noch für Ihre eigene Führungsklausurplanung von Nutzen.

Gute Vorbereitung

Für eine gelungene Führungsklausur gibt es mehrere Facetten der Vorbereitung, die teilweise selbstverständlich scheinen, doch oft nicht entsprechende Berücksichtigung finden. Es beginnt damit, frühzeitig den Termin festzulegen und zu kommunizieren, damit die Führungskräfte, die häufig mehrere Funktionen bedienen und Leistungsträger sind, sich rechtzeitig darauf einstellen können. Wir empfehlen immer, am frühen Nachmittag zu starten, in den Abend hineinzuarbeiten, abends noch gesellig beieinander zu bleiben und am nächsten Tag nach einem guten Frühstück bis zum Mittag weiter zu tagen. Hervorragend eignen sich dafür Freitag/Samstag-Konstellationen, damit das Tagesgeschäft „trotzdem“ noch erledigt werden kann. Zum einen gilt das Zitat von Jim Collins (Autor des Business-Bestsellers „Weg der Besten“) „Erst wer, dann was“. Nur wenn Sie die richtigen Mitarbeiter an Bord haben, werden Sie mit diesen mit der richtigen Strategie die gewünschten Ergebnisse erzielen. Nicht die Mitarbeiter sind nach Collins das wichtigste Kapital, sondern die richtigen Mitarbeiter! Demnach ist ein gutes Miteinander und Teambuilding genauso bedeutsam wie inhaltliches Arbeiten.

Die Räumlichkeiten sollten großzügig bemessen sein, auch damit Sie während der Tagung mehrfach das Setting wechseln können von der mehrreihigen U-Stuhlformation zu Marktständen zur Tischarbeit in Kleingruppen etc.. Wir rechnen mit  mindestens drei Quadratmetern pro Teilnehmer, wenn wir als NextHealth mit der Vorbereitung betraut sind. Nebenräume braucht es meist nicht, denn wir wollen die Gruppe mit ihren „kommunizierenden Elementen“ am liebsten beieinander halten im besten systemischen Sinne. Luxus ist nicht  notwendig, doch einen angemessenen Standard sollte die Tagungsstätte schon erreichen. Schön wäre es, wenn eine Übernachtung eingeplant ist, damit die Teilnehmer eine gewisse Zeit in ihren neuen Gedanken und Erfahrungen verweilen können und auch um leichter neue Ideen zu kreieren, ohne dass abends zu Hause die „alten Anker“ gleich wieder verfangen im Sinne von „mehr vom Selben“.

Der Ablauf sollte abwechslungsreich gestaltet sein und aus Informationsvermittlung, kritischem Hinterfragen, lockerem Miteinander, Teambuildingmaßnahmen und kreativen Erarbeiten von Lösungen bestehen, an deren Ende klare Verabredungen folgen. Aus diesem Grund und für den Einsatz professioneller didaktischer Großgruppenmethoden empfiehlt sich der Einsatz großgruppenerfahrender externer Moderatoren, die am besten von Anfang an in die Planung involviert werden.

Die richtigen Fragen – und die richtigen Antworten

Drei Fragen sind nach unserer Erfahrung für die Planung und Vorbereitung entscheidend: Was genau wollen wir mit der Tagung erreichen (was soll danach anders sein als vorher), welche Informationen und Zusammenhänge wollen wir dafür den Teilnehmern vermitteln, für welche Fragestellungen wollen wir auf welche Weise die kollektive Intelligenz der Gruppe bemühen? Es geht also weniger darum, Informationen an sich zu vermitteln, als vielmehr eine gewünschte Wirkung zu erzielen und konkrete Ergebnisse zu erarbeiten – wie auch sonst bei Führung und Kommunikation.

Auf der  inhaltlichen Ebene gilt es, die vergangene Periode – in der Regel das vergangene Jahr – zu reflektieren und daraus Rückschlüsse für die Zukunft zu ziehen. Was wollten wir erreichen, was haben wir dafür getan, was haben wir tatsächlich erreicht. Was hat gut funktioniert, was weniger (lessons learned). Wenn Sie sich darauf beschränken, diesen Rückblick nur auf der Unternehmensebene zu machen, dann kann es passieren, dass die Geschäftsleitung wie im Theater auf der Bühne steht und ihr Stück spielt, und die Führungskräfte als Publikum das gut finden oder nicht, vielleicht sind sie sogar von Ihnen begeistert, und wenn es gut läuft gibt es Applaus. Damit hier eher aktive und individuelle  Betroffenheit in dem Sinne entsteht, dass die Ergebnisse als Resultate der einzelnen Leistungseinheiten erkannt werden ist kritisch zu hinterfragen, welche Abteilungen welchen Beitrag zum Ergebnis geleistet haben, und zwar immer auch im Hinblick auf den Mehrwert für den Kunden oder Patienten. Jeder Mitarbeiter, jede Führungskraft hat sich zu vergegenwärtigen, dass unabhängig von der Verantwortlichkeit im Primär-, Sekundär- oder Tertiärprozess immer auch ein „Kundenbeitrag“ zu leisten ist. Bessere Personalarbeit, schnellere Einstellungsprozesse führen zu mehr Service und zu besseren Behandlungsmöglichkeiten. Schnelle Abrechnung führt zu mehr Liquidität und damit zu mehr akutem finanziellen Spielraum, die richtigen Laborwerte oder Röntgenbilder in der richtigen Qualität in kurzer Zeit verkürzen die Zeitdauer von der Diagnose zur Therapie und sparen dazu noch wertvolle finanzielle Ressourcen etc.. Dieses Bewusstsein bei allen Führungskräften und Mitarbeitern zu schärfen und damit Verantwortungsübernahme zu fördern ist „in unserer Welt“ eines der wichtigsten Ziele von Führungskonferenzen.

Von der Motivation zur Aktion

Aus den Aktionen und Resultaten der Vergangenheit mit den Anforderungen der Gegenwart können auf dem Boden der persönlichen Betroffenheit und Verantwortung dann  Ziele und Maßnahmen für die Zukunft abgeleitet werden, und zwar sowohl auf Unternehmens-  als auch auf Abteilungs- und Führungskräfteebene. Vor dem Können kommt das Wollen, es geht also immer auch darum zu klären, was das Wollen befördert, welchen Sinn die Arbeit im Unternehmen für den einzelnen macht und was dabei für wen herauskommt, wenn es gut läuft. Hier geht es nicht nur um Geld in der eigenen Tasche, oft spielen auch Freiräume, Investitionsmittel, Freizeit oder kleine Aufmerksamkeiten eine große Rolle. Wichtig ist, dass am Ende des Tages klare Handlungspläne mit verbindlichen Aussagen zu „wer macht was bis wann“ verabschiedet werden, bei denen jeder weiß, was er wie und bis zu welchem Termin zu tun hat.

Führung ist in erster Linie Überzeugungsarbeit

Das Unternehmenskulturmodell von Edgar Schein beschreibt Kultur in drei Ebenen. Ganz außen gibt es die wahrnehmbaren Elemente von Kultur, alles was man sehen, hören, fühlen kann. Dazu gehört die Kommunikation, die Streitkultur, die Außendarstellung, der Schreibstil, Protokollgewohnheiten und vieles mehr.

Darunter folgt die Ebene der Werte, also was im Unternehmen wirklich wichtig ist, das könnten Ehrgeiz, Vertrauen, Excellenz, Toleranz etc. sein. Wichtig zu wissen ist, dass es häufig ein proklamiertes Wertekonzept gibt, das man in Leitbildern gerne wiederfindet, und dass darüber hinaus unbewusste und ebenso wirksame weitere, unausgesprochene Werthaltungen existieren. Die unterste Ebene, die den Hauptmotor von Unternehmenskultur darstellt, sind die Glaubensätze und Überzeugungen (belief system). Diese können unterstützend und wertvoll  sein (z.B. wir schaffen es, wir stehen für beste Qualität etc.), oder limitierend und daher erfolgshemmend (z.B. vertraue hier keinem, was die da oben sagen ändert ja doch nichts etc.). Diese Ebene ist fast immer unbewusst und sehr wirksam, weil Glaubenssätze Wirklichkeit gestalten, nachdem die Menschen immer Beweise dafür suchen und meist auch finden, egal was sie glauben: Jede Wahrheit hat immer auch ihr Gegenteil. Wenn man im Unternehmen glauben würde, dass das, was die da oben sagen keine Bedeutung hat, dann wird man Beispiele suchen und finden, wo das schon einmal so war und den Aussagen der Geschäftsführung daher keine besondere Bedeutung geben – und daher weitermachen wie bisher. Gute Strategiekommunikation ist daher immer auch Glaubenssatzarbeit. Es geht darum, Ziele und Maßnahmen „anzusagen“, mit hoher Verlässlichkeit umzusetzen und dies dann postwendend zu kommunizieren. Versprechen machen und halten und die Resultate sowie den Zusammenhang mit dem Versprechen herzustellen ist daher schon lange ein sehr wirksames Erfolgsprinzip. Nutzen Sie Ihre Führungsklausuren auch dafür, überzeugend ihre Glaubwürdigkeit zu vermitteln, nämlich dass immer dann, wenn Sie für etwas einstehen und etwas versprechen, mit Sicherheit Taten und Ergebnisse folgen. Je öfter die Menschen im Unternehmen erleben, wie bedeutsam Ihre Versprechen sind, je eher werden sie auch glauben können, dass das so ist, und dann ihren Widerstand aufgeben oder minimieren. Denn wenn Sie etwas ansagen, dann geschieht es ja offenbar tatsächlich, und dann kann man auch gleich mitmachen und zum Teil des Erfolgs werden. Wir begleiten Sie mit unseren Erfahrungen gerne dabei und wünschen Ihnen viel Spaß und viel Erfolg bei dieser vielleicht etwas anderen Art der Führungsklausur.

Autoren:
Dipl. Vw. Pia Drauschke und Dr. med. Stefan Drauschke
(Klinik Markt inside, Januar 2015, Seiten 7-10) Für weiterführende Literaturhinweise stehen Ihnen die Autoren gern zur Verfügung, E-Mail: info@nexthealth.de